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ISO 9001:2015版標準實踐運用助力組織質量提升
發布時間：2019-04-11 來源：質量與認證
ISO 9001:2015[1]新版標準正式實施以來，已在各組織內得到廣泛運用。本人按ISO 9001:2015版標準實施審核時發現：各組織實踐運用新版標準，無論是組織轉版運用還是新建質量管理體系，組織普遍關注質量提升。尤其高層領導開始更多地關注“戰略可持續發展”的需要，對組織的當前與未來，開始運用科學、系統的方法論，不斷尋求管理突破，同時穩扎穩打，借助管理體系平臺，將工作做到實處，以實際成果來體現組織的管理績效。本文將從理解組織環境、應對風險和機遇、供應商管理、管理評審輸入四個方面來加以說明。
一理解組織環境的實踐運用
1.原理解的局限性
組織轉版需要分析自身內外部環境，但這些基本停留在領導者腦海中。領導者們憑著多年的跌打滾爬，感性的認知和體會更多一些。從與領導層溝通座談中經常能聽到領導層在談到經營理念和經營思路時，對國家政策環境、經濟形勢、管理結構、人員變化等都有自身獨到的見解，但普遍缺乏一種系統、科學的分析方法，對自身特點及所處的環境無法開展系統的、多層級的分析，從而導致領導層不能站在一種戰略的高度，高瞻遠矚地考慮更深遠的發展。
2.新版標準運用帶來的變化
組織導入2015版標準時，其理解內外部環境的做法發生了變化。筆者審核的一家矽鋼片生產企業，建立《組織環境識別表》和《內外部因素監視和評審職責分解表》，外部環境需要考慮政治、法律、經濟、顧客和市場、競爭、國家政策、行業信息、技術文化、自然、社會文化等10個方面；內部環境需要考慮企業文化、價值觀、知識積累、績效、財務因素、資源因素、人力因素、運營因素等8個方面。在公司、部門層面開展系統、全面的識別與評審活動，明確職責和監視頻次，并對其動態變化進行監控，及時更新和調整。領導層決策會議將此作為議題開展討論評審，取得一致性意見后提交給決策層。組織在此基礎上出臺了《中長期發展規劃》，對自身定位及發展有了一個很好的、科學的認知，緊密貼合實際和自身特點，為公司戰略決策提供了有益幫助。
二應對風險和機遇的認知變化
1.認知
原先組織對風險和機遇的認知，很少會系統的思考，即使有，也是具體辦事人員從網上下載或尋找一些參考資料，來應付一些檢查或其他需要。
2.“基于風險的思維”的運用
組織接受基于風險的思維，認識到應對風險和機遇的重要性。首先從領導層就重視起來，將標準中6.1條款的要求作為一項工作布置下來，其運作層面由原先的中層、基層向中層和高層轉變，并層層分解。各部門、各層級分析各自領域的風險和機遇，在控制風險的過程中尋找機遇，達到質量提升。
再以筆者審核過的一家單位為例，運用SWOT分析法，分析出組織優勢。如：S1.企業形象好，文化底蘊深厚；S2.企業管理體系認證全，管理經驗豐富；S3.資源利用平臺廣等組織的機會，如：O1.客戶期待高品質服務；O2.政策對行業發展的影響，原材料限產，量減價升；O3.高新技術促進行業發展等；同時制定其S0、W0、ST、WT戰略，并通過建立《風險和機遇評估及措施表》進一步梳理風險和機遇，評估其發生的可能性及應對措施，如：應對“公司屬接單生產型企業，產品易同質化，競爭趨于激烈”風險，采取“梳理公司產品，關注客戶關系維護和國內外新客戶的開發，尋求好的新項目，再如：應對“客戶對產品價格敏感，國內經濟形勢嚴峻，匯率和利率變動都對公司發展帶來影響”風險；采取“財務部門及時關注匯率、利率的變化，做好財務預算，減少財務成本；合理制定產品定價體系和報價策略，營銷中心加快資金的回籠，降低公司資金壓力”等措施，并通過對其執行情況的檢查，來判斷實施的有效性，不斷提升管理績效。
三供應商管理
1.新要求
以前供應商管理，主要采取對供應商進行合格評定，認為供應商能及時提供原材料或加工產品，不影響自身生產就比較滿足了。隨著質量提升活動的推進，很多組織發現供應商的同步成長對自身的質量提升影響很大，對供應商有的組織不僅提出了質量管理體系認證的要求，同時還提出了供應商培育，與之共同成長和進步。
2.實踐運用
筆者審核的某新能源產品單位，對其供應商有較完整的供方評價體系，但新版標準導入后，總經理提出了供應商培育的要求，組織制定了供應商培育有關規定，明確供應商培育的要求、方法、步驟和時機，并作為部門考核內容之一，力促與供應商同步發展，以最終達到組織自身的質量保證和質量提升。由此帶來的變化，就是供應商逐步形成與組織相同或相似的企業文化，使組織與供應商之間締結了一種更緊密、更協調、更高效的紐帶，從而向資源共享、信息共享、知識共享的合作共贏方向邁進。
四
管理評審輸入新要求
筆者審核的某家紡企業，管理評審匯報材料中要求各部門均須匯報應對風險和機遇及所采取措施有效性的要求?？偨涋k包括對目標考核管理/卓越績效管理開展策劃可能存在的缺失、不足、管理不暢；6S及危險源措施；侵權風險；經營秩序；合同風險、印章風險等；銷售部包括市場風險；庫存劇增的威脅；產品競爭力高估或低估后的風險；價格風險；加盟風險（合同方面、加盟商能力、接班人）等；總經辦還增加了內外部環境的變化情況及監視測量結果；銷售部門增加了營銷方案策劃的有效性分析等。同時，該組織還“根據外部大環境的變化，結合各自領域，開放式、無邊界暢想互動，我們如何改變？”展開互動話題，使管理評審會有準備、有思考、有議題，取得了良好成效。
綜上所述，借助2015版標準，“加快標準提檔升級，激發質量創新活力”，組織在質量提升道路上已經邁開步伐，質量提升活動必然也會給組織帶來更多的收益。而各組織通過新版標準的推進，通過質量提升活動的深入開展，必然會更具競爭優勢，帶來提質升級新局面。
一理解組織環境的實踐運用
1.原理解的局限性
組織轉版需要分析自身內外部環境，但這些基本停留在領導者腦海中。領導者們憑著多年的跌打滾爬，感性的認知和體會更多一些。從與領導層溝通座談中經常能聽到領導層在談到經營理念和經營思路時，對國家政策環境、經濟形勢、管理結構、人員變化等都有自身獨到的見解，但普遍缺乏一種系統、科學的分析方法，對自身特點及所處的環境無法開展系統的、多層級的分析，從而導致領導層不能站在一種戰略的高度，高瞻遠矚地考慮更深遠的發展。
2.新版標準運用帶來的變化
組織導入2015版標準時，其理解內外部環境的做法發生了變化。筆者審核的一家矽鋼片生產企業，建立《組織環境識別表》和《內外部因素監視和評審職責分解表》，外部環境需要考慮政治、法律、經濟、顧客和市場、競爭、國家政策、行業信息、技術文化、自然、社會文化等10個方面；內部環境需要考慮企業文化、價值觀、知識積累、績效、財務因素、資源因素、人力因素、運營因素等8個方面。在公司、部門層面開展系統、全面的識別與評審活動，明確職責和監視頻次，并對其動態變化進行監控，及時更新和調整。領導層決策會議將此作為議題開展討論評審，取得一致性意見后提交給決策層。組織在此基礎上出臺了《中長期發展規劃》，對自身定位及發展有了一個很好的、科學的認知，緊密貼合實際和自身特點，為公司戰略決策提供了有益幫助。
二應對風險和機遇的認知變化
1.認知
原先組織對風險和機遇的認知，很少會系統的思考，即使有，也是具體辦事人員從網上下載或尋找一些參考資料，來應付一些檢查或其他需要。
2.“基于風險的思維”的運用
組織接受基于風險的思維，認識到應對風險和機遇的重要性。首先從領導層就重視起來，將標準中6.1條款的要求作為一項工作布置下來，其運作層面由原先的中層、基層向中層和高層轉變，并層層分解。各部門、各層級分析各自領域的風險和機遇，在控制風險的過程中尋找機遇，達到質量提升。
再以筆者審核過的一家單位為例，運用SWOT分析法，分析出組織優勢。如：S1.企業形象好，文化底蘊深厚；S2.企業管理體系認證全，管理經驗豐富；S3.資源利用平臺廣等組織的機會，如：O1.客戶期待高品質服務；O2.政策對行業發展的影響，原材料限產，量減價升；O3.高新技術促進行業發展等；同時制定其S0、W0、ST、WT戰略，并通過建立《風險和機遇評估及措施表》進一步梳理風險和機遇，評估其發生的可能性及應對措施，如：應對“公司屬接單生產型企業，產品易同質化，競爭趨于激烈”風險，采取“梳理公司產品，關注客戶關系維護和國內外新客戶的開發，尋求好的新項目，再如：應對“客戶對產品價格敏感，國內經濟形勢嚴峻，匯率和利率變動都對公司發展帶來影響”風險；采取“財務部門及時關注匯率、利率的變化，做好財務預算，減少財務成本；合理制定產品定價體系和報價策略，營銷中心加快資金的回籠，降低公司資金壓力”等措施，并通過對其執行情況的檢查，來判斷實施的有效性，不斷提升管理績效。
三供應商管理
1.新要求
以前供應商管理，主要采取對供應商進行合格評定，認為供應商能及時提供原材料或加工產品，不影響自身生產就比較滿足了。隨著質量提升活動的推進，很多組織發現供應商的同步成長對自身的質量提升影響很大，對供應商有的組織不僅提出了質量管理體系認證的要求，同時還提出了供應商培育，與之共同成長和進步。
2.實踐運用
筆者審核的某新能源產品單位，對其供應商有較完整的供方評價體系，但新版標準導入后，總經理提出了供應商培育的要求，組織制定了供應商培育有關規定，明確供應商培育的要求、方法、步驟和時機，并作為部門考核內容之一，力促與供應商同步發展，以最終達到組織自身的質量保證和質量提升。由此帶來的變化，就是供應商逐步形成與組織相同或相似的企業文化，使組織與供應商之間締結了一種更緊密、更協調、更高效的紐帶，從而向資源共享、信息共享、知識共享的合作共贏方向邁進。
四
管理評審輸入新要求
筆者審核的某家紡企業，管理評審匯報材料中要求各部門均須匯報應對風險和機遇及所采取措施有效性的要求?？偨涋k包括對目標考核管理/卓越績效管理開展策劃可能存在的缺失、不足、管理不暢；6S及危險源措施；侵權風險；經營秩序；合同風險、印章風險等；銷售部包括市場風險；庫存劇增的威脅；產品競爭力高估或低估后的風險；價格風險；加盟風險（合同方面、加盟商能力、接班人）等；總經辦還增加了內外部環境的變化情況及監視測量結果；銷售部門增加了營銷方案策劃的有效性分析等。同時，該組織還“根據外部大環境的變化，結合各自領域，開放式、無邊界暢想互動，我們如何改變？”展開互動話題，使管理評審會有準備、有思考、有議題，取得了良好成效。
綜上所述，借助2015版標準，“加快標準提檔升級，激發質量創新活力”，組織在質量提升道路上已經邁開步伐，質量提升活動必然也會給組織帶來更多的收益。而各組織通過新版標準的推進，通過質量提升活動的深入開展，必然會更具競爭優勢，帶來提質升級新局面。
粵公網安備44010602013904號
