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ISO9001:2015 內外部環境分析及SWOT方法的應用
發布時間：2018-09-24 來源：廣東中之鑒認證有限公司
依據ISO9001：2015版標準的要求，組織應對內外部環境進行分析和評價，組織充分識別了內外部環境，并對其進行分析，以了解企業面臨的內外部環境對組織業務的影響，利用SWOT分析的方法，確定組織的機遇和威脅，制定相應的措施。
組織的內外部環境的分析的具體內容及分析方法如下：
一、外部環境的分析
(一)、組織的宏觀環境分析
1、政治和法律環境
（1）分析的內容
政治因素對組織有直接影響，但一般政府是通過法律對組織進行間接影響，法律環境環境的分析主要從以下4個方面：
a）與組織相關的法律規范；
b）國家司法機關和執法機關：工商、稅務、技術監督、環境保護、安監等部門；
c）組織的法律意識；
d）國際法規定的國際法律環境和目標國的法律環境
（2）政治和法律環境特點：
a）不可測性，組織很難預測國家的政治環境的變化；
b）直接性，直接影響組織的活動、狀況；
c）不可逆轉，一旦對組織有影響，就會發生十分迅速和明顯的變化，而且是無法回避和轉移這種變化的。
2、經濟環境分析
是構成組織的生存和發展的社會狀況和國家的經濟政策 。
a)社會經濟結構：包括產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構五個方面。最主要的是產業結構；
b）經濟發展水平：指標：GDP、人均GDP、經濟增長速度。
c）經濟體制：國家的經濟組織形式。
d）宏觀經濟政策 ：國家經濟發展目標的戰略和策略，包括全國性的發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、物價政策、物資流通政策等。
e）當前的經濟狀況：經濟的增長率取決于商品和服務需求的總體變化，影響因素包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業率、利率、信貸政策及政府投放等。
f）其他一般經濟條件：如工資水平、供應商及競爭對手的價格變化等。
3、社會和文化環境
組織所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模和地理分布等因素的形成和變動。包括：
a) 人口因素
b) 社會流動性
c) 消費心理
d) 生活方式的變化
e) 文化傳統
f) 價值觀
以上因素對組織制定營銷、促銷、開展業務、管理內部資源的戰略產生影響。
4、技術環境
包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢 .對戰略的影響：
a）基本的技術進步使組織能對市場及客戶進行更有效的分析。
b）新技術的出現使社會和新興行業對產品和服務的需求增加，使組織擴大經營范圍或開辟新市場。
c）技術進步可創造競爭優勢。
d）技術進步可；導致現有產品被淘汰，或縮短生命周期。
e）新技術的發展可使組織更多關注環境保護、社會責任、可持續增長等。
二、產業環境分析
1、產品的生命周期
a) 導入期：用戶少、競爭對手少、高毛利、規模小、經營風險高等特點。
b) 成長期：標志是產品銷量增大，單品利潤高，主要策略是市場營銷，經營風險有所下降，但任然在較高水平。
c) 成熟期：標志是競爭者之間的價格競爭，毛利下降。風險進一步下降，達到中等水平。策略是提高效率和降低成本。
d) 衰退期：策略是防御，以獲得最后的現金流，降低成本，如無成本的控制優勢，應考慮退出。
2、產業的競爭力
每一種產業中存在五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代者、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡（波特《競爭戰略》）。
（1）五種競爭力的分析：
a) 潛在的進入者的進入分析：進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊。分別稱為“結構性障礙”和“行為性障礙”
b) 替代品的替代威脅：分為直接替代品和間接替代品。
新老產品的的替代主要取決于產品的性能—價格比，即價值工程中的“價值”概念，價值=功能/成本。
c) 供應者與購買者討價還價的能力：組織具有雙重身份：對上游是購買者，對下游是供應者，討價還價主要圍繞價值和增值兩個方面：功能和成本。 購買者和供應者討價還價能力的大小取決于：
①買方的集中程度和業務量的大小；
②產品差異化的程度和資產專用性的程度；（如：國外的高端產品、家用電器）
③縱向一體化程度；
④信息的掌握程度。
d)產業內現有組織的競爭：通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者服務的方式表現出來。
產業內的競爭是分析的重點。
（2）應對戰略：
a) 自我定位，利用成本優勢或差異優勢與五種競爭力隔離，從而超過對手。
b) 識別細分市場，采取集中戰略。
c) 改變五種競爭力，與供應者、購買者建立聯盟，減少討價還價，也可以尋求阻絕戰略減少潛在進入者的威脅。
3、成功的關鍵因素
是指在特定的市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。 常見的幾種成功的關鍵因素：
a) 與技術相關的因素（科研技能、創造性的改進技能、產品革新能力、專有技能、發布信息、承接訂單、送貨和提供服務的能力等）；
b) 與制造相關的因素：（低成本的生產效率、固定資產利用率、勞動力、成本低的產品設計和產品工程等）；
c) 與分銷相關的因素（強大的分銷商及其網絡、 在零售商貨架上獲得足夠的空間、有自己的銷售渠道和網絡、分銷成本低、送貨快等）；
d) 與技能相關的因素（質量控制訣竅、迅速應對市場變化的反應、卓越的信息系統等）；
e) 其他：形象、聲譽、專利保護、能獲得低的財務資本等。
三、競爭環境分析
1、競爭對手分析
未來的目標、假設、現行戰略、和潛在的能力
a) 競爭對手的未來目標：有利于預測競爭對手對其目前市場地位及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性及對其他組織的戰略行為的敏感性。
b) 競爭對手的假設：包括競爭對手對自身的評價和對所處產業以及其他組織的評價。
①對本公司制定戰略的作用；
②分析競爭對手的主要因素（公開言論、特定產品、對事物的認知程度和重視程度、價值觀和準則、對產品的未來需求和產業趨勢的顯著性的看法、對現行戰略的影響等）；
c) 競爭對手的現行戰略：把競爭對手的戰略看成業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解其如何尋求各職能的關系。
d) 競爭對手的能力：對競爭對實事求是的評估是競爭對手分析的最后步驟，競爭對手優勢和劣勢分析的框架：
① 產品
② 代理商/分銷渠道
③ 營銷與銷售
④ 運作
⑤ 研究與工程能力
⑥ 總成本
⑦ 財務實力
⑧ 綜合管理能力
⑨ 公司業務組合
⑩ 組織
2、產業內的戰略群組
競爭環境分析的一個重要方面是要確定產業內所有重要競爭對戰略諸方面的特征。戰略群組分析：
a) 了解戰略群組間的競爭狀況；
b) 戰略群組間的移動障礙；
c) 群組內組織的競爭情況；
d) 預測市場變化，發現戰略機會。
四、市場需求分析
1、市場需求的決定因素
a) 主要因素有:產品價格、消費者的收入水平、相關產品的價格、消費者的偏好、消費者對產品價格的預期等。
b) 市場需求=人口x購買力x購買欲望
c) 人口-------消費者的數量
d) 購買力-----消費者的收入水平
e) 購買欲望------產品價格、消費者偏好、相關產品的價格、消費者對產品價格的預期
f) 購買欲望是把握的因素，是營銷戰略的著眼點。
g) 產品的價格、差異化程度、促銷手段等影響購買欲望。
2、消費者分析
是重點考慮的內容，包括三個方面：消費細分、消費動機、消費者未滿足要求。
a) 消費細分：市場細分、產業細分；
b) 消費動機：關系消費者的選擇和他們喜歡的品牌、看重的產品和服務、消費者的目標和消費者的動機等。
c) 消費者為滿足的需求：未滿足的需求表明組織擁有進入市場或增加市場份額的機會，同樣也表明組織面臨的威脅，因為對手同樣擁有進入市場的機會。應當對產品進行調整或開發新產品。
組織的內外部環境的分析的具體內容及分析方法如下：
一、外部環境的分析
(一)、組織的宏觀環境分析
1、政治和法律環境
（1）分析的內容
政治因素對組織有直接影響，但一般政府是通過法律對組織進行間接影響，法律環境環境的分析主要從以下4個方面：
a）與組織相關的法律規范；
b）國家司法機關和執法機關：工商、稅務、技術監督、環境保護、安監等部門；
c）組織的法律意識；
d）國際法規定的國際法律環境和目標國的法律環境
（2）政治和法律環境特點：
a）不可測性，組織很難預測國家的政治環境的變化；
b）直接性，直接影響組織的活動、狀況；
c）不可逆轉，一旦對組織有影響，就會發生十分迅速和明顯的變化，而且是無法回避和轉移這種變化的。
2、經濟環境分析
是構成組織的生存和發展的社會狀況和國家的經濟政策 。
a)社會經濟結構：包括產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構五個方面。最主要的是產業結構；
b）經濟發展水平：指標：GDP、人均GDP、經濟增長速度。
c）經濟體制：國家的經濟組織形式。
d）宏觀經濟政策 ：國家經濟發展目標的戰略和策略，包括全國性的發展戰略和產業政策、國民收入分配政策、物價政策、物資流通政策等。
e）當前的經濟狀況：經濟的增長率取決于商品和服務需求的總體變化，影響因素包括：稅收水平、通貨膨脹率、貿易差額和匯率、失業率、利率、信貸政策及政府投放等。
f）其他一般經濟條件：如工資水平、供應商及競爭對手的價格變化等。
3、社會和文化環境
組織所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模和地理分布等因素的形成和變動。包括：
a) 人口因素
b) 社會流動性
c) 消費心理
d) 生活方式的變化
e) 文化傳統
f) 價值觀
以上因素對組織制定營銷、促銷、開展業務、管理內部資源的戰略產生影響。
4、技術環境
包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢 .對戰略的影響：
a）基本的技術進步使組織能對市場及客戶進行更有效的分析。
b）新技術的出現使社會和新興行業對產品和服務的需求增加，使組織擴大經營范圍或開辟新市場。
c）技術進步可創造競爭優勢。
d）技術進步可；導致現有產品被淘汰，或縮短生命周期。
e）新技術的發展可使組織更多關注環境保護、社會責任、可持續增長等。
二、產業環境分析
1、產品的生命周期
a) 導入期：用戶少、競爭對手少、高毛利、規模小、經營風險高等特點。
b) 成長期：標志是產品銷量增大，單品利潤高，主要策略是市場營銷，經營風險有所下降，但任然在較高水平。
c) 成熟期：標志是競爭者之間的價格競爭，毛利下降。風險進一步下降，達到中等水平。策略是提高效率和降低成本。
d) 衰退期：策略是防御，以獲得最后的現金流，降低成本，如無成本的控制優勢，應考慮退出。
2、產業的競爭力
每一種產業中存在五種基本的競爭力量：潛在的進入者、替代者、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡（波特《競爭戰略》）。
（1）五種競爭力的分析：
a) 潛在的進入者的進入分析：進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊。分別稱為“結構性障礙”和“行為性障礙”
b) 替代品的替代威脅：分為直接替代品和間接替代品。
新老產品的的替代主要取決于產品的性能—價格比，即價值工程中的“價值”概念，價值=功能/成本。
c) 供應者與購買者討價還價的能力：組織具有雙重身份：對上游是購買者，對下游是供應者，討價還價主要圍繞價值和增值兩個方面：功能和成本。 購買者和供應者討價還價能力的大小取決于：
①買方的集中程度和業務量的大小；
②產品差異化的程度和資產專用性的程度；（如：國外的高端產品、家用電器）
③縱向一體化程度；
④信息的掌握程度。
d)產業內現有組織的競爭：通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者服務的方式表現出來。
產業內的競爭是分析的重點。
（2）應對戰略：
a) 自我定位，利用成本優勢或差異優勢與五種競爭力隔離，從而超過對手。
b) 識別細分市場，采取集中戰略。
c) 改變五種競爭力，與供應者、購買者建立聯盟，減少討價還價，也可以尋求阻絕戰略減少潛在進入者的威脅。
3、成功的關鍵因素
是指在特定的市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。 常見的幾種成功的關鍵因素：
a) 與技術相關的因素（科研技能、創造性的改進技能、產品革新能力、專有技能、發布信息、承接訂單、送貨和提供服務的能力等）；
b) 與制造相關的因素：（低成本的生產效率、固定資產利用率、勞動力、成本低的產品設計和產品工程等）；
c) 與分銷相關的因素（強大的分銷商及其網絡、 在零售商貨架上獲得足夠的空間、有自己的銷售渠道和網絡、分銷成本低、送貨快等）；
d) 與技能相關的因素（質量控制訣竅、迅速應對市場變化的反應、卓越的信息系統等）；
e) 其他：形象、聲譽、專利保護、能獲得低的財務資本等。
三、競爭環境分析
1、競爭對手分析
未來的目標、假設、現行戰略、和潛在的能力
a) 競爭對手的未來目標：有利于預測競爭對手對其目前市場地位及財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰略的可能性及對其他組織的戰略行為的敏感性。
b) 競爭對手的假設：包括競爭對手對自身的評價和對所處產業以及其他組織的評價。
①對本公司制定戰略的作用；
②分析競爭對手的主要因素（公開言論、特定產品、對事物的認知程度和重視程度、價值觀和準則、對產品的未來需求和產業趨勢的顯著性的看法、對現行戰略的影響等）；
c) 競爭對手的現行戰略：把競爭對手的戰略看成業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及了解其如何尋求各職能的關系。
d) 競爭對手的能力：對競爭對實事求是的評估是競爭對手分析的最后步驟，競爭對手優勢和劣勢分析的框架：
① 產品
② 代理商/分銷渠道
③ 營銷與銷售
④ 運作
⑤ 研究與工程能力
⑥ 總成本
⑦ 財務實力
⑧ 綜合管理能力
⑨ 公司業務組合
⑩ 組織
2、產業內的戰略群組
競爭環境分析的一個重要方面是要確定產業內所有重要競爭對戰略諸方面的特征。戰略群組分析：
a) 了解戰略群組間的競爭狀況；
b) 戰略群組間的移動障礙；
c) 群組內組織的競爭情況；
d) 預測市場變化，發現戰略機會。
四、市場需求分析
1、市場需求的決定因素
a) 主要因素有:產品價格、消費者的收入水平、相關產品的價格、消費者的偏好、消費者對產品價格的預期等。
b) 市場需求=人口x購買力x購買欲望
c) 人口-------消費者的數量
d) 購買力-----消費者的收入水平
e) 購買欲望------產品價格、消費者偏好、相關產品的價格、消費者對產品價格的預期
f) 購買欲望是把握的因素，是營銷戰略的著眼點。
g) 產品的價格、差異化程度、促銷手段等影響購買欲望。
2、消費者分析
是重點考慮的內容，包括三個方面：消費細分、消費動機、消費者未滿足要求。
a) 消費細分：市場細分、產業細分；
b) 消費動機：關系消費者的選擇和他們喜歡的品牌、看重的產品和服務、消費者的目標和消費者的動機等。
c) 消費者為滿足的需求：未滿足的需求表明組織擁有進入市場或增加市場份額的機會，同樣也表明組織面臨的威脅，因為對手同樣擁有進入市場的機會。應當對產品進行調整或開發新產品。
粵公網安備44010602013904號
